大唐山东发电有限公司-pg电子试玩入口

    当前经济形势下，经营决策对财务数据信息的准确性、及时性要求日益提高。随着企业规模扩大化、经营地点分散化、组织人员多元化，决策支持所需财务数据不仅要从不同的系统获取，并且完全依赖于人工分析。数据孤岛下的财务管理，难以发挥出较好效能。

　　站在这个十字路口，突破“制约”唯有创新求变。在集团公司部署和指导下，大唐山东发电公司以财务“共享”服务中心建设为突破口，有效发挥出大数据和云计算优势，通过一年多的探索实践，财务管理领域的新旧动能转换和管控升级效果显现。财务所提供的决策信息、决策建议更科学、更迅速、更安全。

                                         “新”平台支撑“云”可算

                                     该公司共享中心员工正在研究业务

　　在该公司共享中心，可以亲身体验信息技术对财务管理带来的影响。走进其中，满满的“科技风”扑面而来，全息影像展示屏是当仁不让的主角，点击电脑触摸显示屏切换每一个数据，快捷方便又准确，这些综合数据的背后，隐含了大唐山东人对“共享”的深刻把握。

　　一年多来，该公司利用互联网、大数据和“云”计算，本着“全业务、全流程、应试尽试”的原则，将会计核算业务、资金结算业务、税务发票管理业务以及能够标准化自动处理的报表数据支持业务全部纳入共享中心统一处理，将企业的各项生产经营活动紧密连接，实现业务流、资金流、信息流的汇聚，搭建起高标准、高起点的财务“共享”平台。

　　为实现“云”计算，在共享平台搭建过程中，该公司通过对价值链相关业务和财务流程的梳理，理清燃料结算等各流程关键节点的工作内容和审批职责，完成了14个一级流程、172个二级子流程规范的编写。16万字的流程汇编，凝结着大唐山东人的智慧汗水和创新路径。与此同时，该公司还重新修订了36项财务管理制度、编制了12项“共享”运营管理制度，山东公司将这些制度、流程和核算规则内嵌至系统中，实现了核算流程、标准、数据口径的统一，编制了9项合计21万字的操作手册和审核手册，保证了共享中心高质量、高效率运行。该公司还制定了《财务共享中心业务流程及标准化处理要求》《财务共享服务全周期pg电子试玩入口的解决方案》《财务共享服务系统移动审批app应用pg电子试玩入口的解决方案》等12项规范性文件和方案，确保共享系统正常、稳定、高效运转。

　　通过对财务业务的全流程信息化以及标准化和流程再造，山东公司实现了共享系统内业务的“四统一、四不准”，有力提升了核算及时性、准确性和精细度，并在系统中实现了基层单位的实时监督。

                                      “高”效率让“手写”变历史

　　效率是比较出来的，我们来看一组数据：在共享上线单位处理业务量占比中火电占64%、风电占12%、非电占24%，共享中心仅用上线单位原来五分之一的财务人员，处理了全部核算业务，效率显而易见。

　　我们一起分享一个小变化：“原来，都是手工填写纸质单据，然后再找相关领导审批签字，如果赶上领导出差，时间肯定会拖延”“如今，完全不用手写了，单据录入系统后，领导可以通过共享中心及移动app随时随地处理，再也不用我们来回跑了”员工们这么说。据了解，共享中心上线后，费用报销和报账等业务流程效率提高一倍多，紧急事项当日即可完成。财务人员颇有感慨地说：“如今，相关业务直接纳入共享系统进行自动化核算处理，我们可以抽出更多时间和精力投入到业务价值链的创造和延伸中……”

　　由于共享中心建设涉及到的职能部门和基层单位多、业务广，该公司决策层高度重视，力推财务管理创新变革，所涉及部门单位鼎力支持、通力协作，“共享”战略框架迅速落地实施，共享中心则以“五个高效率”予以回馈。一是全程系统支持，实现对全部财务管理流程的系统覆盖及支撑，提升了财务管理的效率；二是权限统一管理，财务管理流程涉及的所有系统的权限收归专人管理，提高了系统安全；三是数据一点录入，信息全程共享。数据采集点向业务延伸，通过电子流程实现数据在财务管理各系统、各模块间的相互传递，避免同一数据多系统多环节重复录入；四是归并同质功能，提升资源效率。基于业务管理要求和特点，对各系统相近功能合理归并，提升系统资源效率，避免系统资源闲置浪费；五是强化内部控制，降低管理风险。通过系统工具实现财务业务管理操作的一致性，促进深入pg电子官网的业务范围内的内控管理。

                                               “好”开端铺路探索不止

　　财务转型，始于“共享”。“共享”服务以会计核算为基础，需不断向管理端和业务端延伸，从而提供价值增值服务。

　　山东公司秉承“业务驱动财务，预算管控业务，业务财务一体化”的总体要求，自2017年1月开始共享服务试运行，通过对方案及系统持续优化升级，逐步实现了人员集中、业务集中、流程规范化和操作标准化。截至目前，财务共享服务范围已涵盖了24家下属单位。

　　在初品“共享”成果的同时，该公司将目光放远，进一步明确了共享中心建设的方向和目标：要通过“共享”，打造统一核算标准、统一制度政策执行、服务于山东公司所属全部单位全部业务的自动化、标准化、透明化会计核算工厂；要通过银企直连建设，监控资金使用状况，提高资金利用效率，降低财务费用；要通过“共享”实现资金支付在统一平台操作，通过系统自动完成校验和控制，每笔资金流向快速有据可查，提高资金风险管控能力；要通过“共享”实现财务数据的集中和积累，通过对数据的分析、使用和深度挖掘，构建大数据决策支持体系；要通过标准化工作和专业化岗位，打造和培养新型财务复合型人才；要通过持续创新财务管控体系，提高财务运转效率，在提升质量效益上取得新突破。

　　新旧更替，“共享”成就新未来。山东公司将继续严格落实集团公司部署要求，加大财务共享创新升级力度，全方位提高“共享”服务于生产经营、创造经济价值、引导结构调整、协调经济关系和防控经济风险等能力，为企业提质增效、为集团财务管理转型升级发挥出积极作用。